Почему погибают Стартапы

Why Startups Die

Примечание редактора: Это гостевая заметка от Эндрю Монталенти. Эндрю является соучредителем и главным техническим руководителем Parse.ly, технологического стартапа, который помогает анализировать большие объемы данных крупнейшим интернет-изданиям. Он ведет блог на pixelmonkey.org, где и появилась изначально эта статья.

Стартапы погибают из-за множества разнообразных причин. За последние три года я был свидетелем того, как многие мои друзья вкладывали свои сердца и души в компании, которые, по той или иной причине, просто канули в небытие.

В 2007 году, Пол Грэм в статье Как Не Умереть описал различные причины гибели стартапов. Он написал:

Когда погибает стартап, то официальная причина смерти всегда звучит либо как «закончились деньги», либо «уход критически важного основателя». Часто и то и другое происходит одновременно. Но, мне кажется, что более глубокой причиной является упадок духа. Редко слышишь о стартапах, которые работают в круглосуточном режиме, совершая сделки и реализуя новые возможности для своих пользователей, и погибают от того, что не могут оплатить счета или интернет-провайдер отключает их сервер.

Другая распространенная ошибка, которую Грэм рекомендует избегать стартапам – заниматься «другими вещами». Namely:

Не ходите в магистратуру и не начинайте другие проекты. Отвлечение фатально для стартапов. Поступление (или возвращение) в учебное заведение является мощной предпосылкой гибели, потому что, вдобавок к отвлечению, учеба дает вам повод сказать, что вы чем-то занимаетесь. Когда вы занимаетесь только стартапом, то, если стартап потерпит неудачу, неудачу потерпите и вы.

В начале 2011 года я написал заметку, Стартапы: Не для слабонервных, в которой описал выживание Parse.ly в течение года после Dreamit Ventures Philly ’09. С тех пор я стал свидетелем гибели еще большего количества стартапов, и особенно при прохождении долгой “долины смерти”.

В результате, у меня сформировался легкий комплекс вины спасшегося, и я начал искать общие шаблоны поведения в смертях, свидетелем которых стал.

Посмертно

Разлад в браке:  уже давно появилось клише, что партнерство основателей в стартапах подобно браку. Но это клише очень похоже на правду. Вы будете видеться и работать со своими соучредителями чаще, чем с кем-либо еще в жизни в период запуска компании. Если эти отношения натянутые – если вы не можете работать вместе и взаимно мотивировать друг друга, невзирая ни на какие трудности – тогда стартап обречен на неудачу. К сожалению, лучшее, что вы можете сделать для профилактики – это убедиться, что достаточно хорошо знаете своего соучредителя, прежде чем принимать решение браться за дело. Я был свидетелем краха стартапов из-за конфликтов соучредителей, которые было легко спрогнозировать.

Отсутствие плана раскрутки: многие выпускники стартап-акселераторов (таких как, YCombinator, Dreamit, или TechStars) попросту не получают финансирования. Если Ваша философия «я не могу работать над своим стартапом без финансирования», то, скорей всего, Ваш стартап погибнет. Несмотря на всю очевидность этого утверждения, многие знакомые учредители не понимают этого.

Скажем, Вы только что уволились с работы, чтобы заняться своим стартапом. Я слышал о многих учредителях, которые, даже в первые месяцы разработки продукта, ожидали, что привлекут посевные раунды, начнут выплачивать себе зарплату и т.д. Это попросту неправильное отношение. Подготовьтесь провести год или два без внешнего финансирования. Если Вы не готовы к такой, безусловно печальной, перспективе - Вы не готовы к выживанию.

Стартап – это новый шаг в карьере: Возможно, звучит слишком возвышенно, но стартап – это дело Вашей жизни. Вам нужно думать о своей компании в перспективе на десять лет. В первые три года вы сдвинете стартап с мертвой точки, создадите корпоративную культуру внутри команды и за счет частых итераций окончательно утвердите свой основной продукт / рынок.

В следующие три года Вы займете сильную позицию на этом рынке, вырастите свою «команду А» и определите границы Вашего бизнеса. Следующие несколько лет могут повести Вас в любом направлении. Вы можете стать быстрорастущим бизнесом с большими амбициями и огромным потенциалом. Вы можете остаться инертным, но, тем не менее, прибыльным бизнесом, в поиске возможностей выхода. Вы можете оказаться в затруднительном положении, будучи вынужденными уменьшать масштаб или принимая оборонительные позиции из-за эволюции рынка, просчетов управления или любой комбинации.

Но, все равно это будет Ваша компания. Будете ли Вы заботиться о миссии компании десять лет спустя, вне зависимости от того положения, в котором она окажется? Если да, - вероятно, у Вас есть то, что требуется.

Но если Вы рассматриваете свой стартап как «скачок в карьере», способ вырасти в «экосистеме стартапа» и в итоге стать руководителем высшего звена в другом, профинансированным инвесторами проекте, то, по всей вероятности, Ваш сегодняшний стартап обернется крахом. Крахом он обернется потому, что спустя год или два, Вы станете беспокойным и захотите продвигаться по карьерной лестнице, и осознаете, что никогда по-настоящему не заботились о миссии стартапа. Он был всего лишь средством достижения цели.

Отказ от внесения изменений в первоначальную идею- другим клише стартапов стало то, что “качество исполнения важнее, чем идея”, его даже я повторил на этом сайте. Но я был свидетелем тому, что многие учредители слишком крепко держались за первоначальную идею.

Вы должны быть одержимы миссией своей компании, но готовы изменить подход компании при появлении новых данных или обстоятельств. Это нормально – почти каждый стартап меняет свои идеи несколько раз, особенно в ранний период создания компании. Нежелание менять свою первоначальную идею не только приведет к трате Вашего времени, но и сломит Ваш боевой дух.

Пол Грэм недавно написал что «основатель стартапа является, по сути, экономическим исследователем». Именно так Вы должны рассматривать свою компанию. Это - эксперимент. Вы пытаетесь разработать продукт, который будет работать для некоторого рынка, в то же время предоставляя мотивационное пространство для Вас и Ваших соучредителей для работы (потенциально) в течение 10 лет. Что это за продукт? It could be anything. Вам придется попробовать множество различных идей прежде, чем что-то закрепиться. Никакая идея не является непререкаемой истиной.

Преждевременное масштабирование: происходит особенно часто со стартапами, которые создаются технологическими специалистами. Несомненно, стартапы предоставляют восхитительные возможности поупражняться в информатике и системном проектировании.

Проблема вот в чем: такая возможность не осуществима для стартапов на ранних стадиях, потому что, по определению, у них нет пользователей или заказчиков. Забота о “масштабе” с первых дней стартапа попросту является плохим вложением. Вы еще даже не выяснили, какие перспективы у ваших рынка и продукта, но Вы уже вложились в масштабирование. Поэтому, техническим учредителям стартапов необходимо отточить мастерство быстрой разработки приложений. Им необходимо пользоваться легковесным инструментом и строить прототипы «на скорую руку», которые могут использоваться для признания концепции. У них есть два варианта: внедрять эти прототипы шаг за шагом в действующие продукты или выбросить их для того, чтобы быстро переписать. Только тогда, когда определено направление продукции, имеет смысл серьезно инвестировать в техническую инфраструктуру.

Учредители не осознают, какой урон может нанести преждевременное масштабирование. Эти учредители не понимают того, что, если бы Twitter и Tumblr изначально вложили бы все свои труды в масштабирование, то никто из нас никогда бы о них не узнал.

Слишком быстрый рост: это, я думаю, самый мощный убийца стартапов в стадии пост-инвестирования. Возникает очень большой соблазн взять немного из посевного капитала и начать действовать так, как будто Вы являетесь крупной компанией. Крис Диксон создал хороший перечень вещей, которые не нужны стартапам, который включает и это.

Слишком стремительный рост может погубить стартап несколькими очевидными способами, например, выбег за пределы дорожки для разбега. Но он может убить стартап и в культурном плане. Чем больше Ваша компания начинает воспринимать себя как крупная, тем медленнее Вы будете двигаться, и тем больше Вы будете тратить. И снова, это утверждение кажется очевидным, но часто на него обращают внимание. Более крупные компании двигаются медленнее. Более крупные компании тратят больше.

Принимая решение о добавлении нового сотрудника в Вашу команду, Вы должны быть уверены не только в том, что у Вас имеется подходящая центральная роль, которую будет выполнять этот сотрудник, но также и то, что этот работник стоит дополнительного веса, который он или она добавит Вашей компании. Больше людей означает не только больше труда. Это означает также больше разногласий, большую потерю пропускной способности и новую ветвь в культурном древе Вашей компании.

И учтите следующее: когда в Вашей компании три человека (например, 2 учредителя + 1 работник), единственный работник в компании - на 33% партнер в создании культуры и продукта компании. (Примечание: я говорю не о равенстве. Я говорю об объеме влияния, оказываемого индивидуумом на формирование компании в целом). Добавление второго работника уменьшает «вес» первого в компании до 25%. Добавление десятого члена команды снижает долю участия каждого до 10%. Таким образом, рост ведет не только к добавлению большего веса в компанию, но, также, и к разводнению доли каждого сотрудника в принятии решений (осознании коллективной ответственности).

Большим компаниям проще потерпеть неудачу, потому что каждому отдельному человеку легче отказаться от ответственности за неудачу. Люди не осознают это, пока дела идут хорошо, но они отчетливо осознают это тогда, когда дела идут плохо. У успеха тысяча отцов, а неудача – сирота.

Боязнь программ: это применимо, по большей части, к нетехническим учредителям. На сегодняшнем рынке, где технологический талант высоко востребован, может быть попросту очень, очень дорого быстро разрабатывать идеи, которые Вы выбросите. После двух или трех таких (и, особенно, без хорошего понимания невосполнимых издержек), в команде может закрепиться образ мышления, что «составлять программы дорого» и, поэтому, «этого нужно избегать любой ценой».

Учредители начнут пользоваться любыми другими имеющимися в распоряжении средствами, чтобы избежать этого: моделированием электронных таблиц, опросами потенциальных клиентов, макетами и т.д. Многие из этих технических средств могут собрать наиболее полезную информацию о рынке. Но ничто так одновременно не фокусирует Вашу команду на её миссии и не собирает наиболее полезные результаты исследования рынка, как фактическое построение программных прототипов.

Другая причина, по которой, я считаю, отказ от написания программ может привести к гибели стратапа, - это то, что без конкретного, ощутимого движения по направлению к продукту, становится слишком легко уйти. Стартапы живут за счет постоянства, и создание Вашего продукта – это способ, которым Вы можете сплотить команду, даже если отрицательные силы начнут смыкаться вокруг Вас.

Как остаться в живых?

Я изучил различные причины смерти стартапов. Этот список никоим образом не является исчерпывающим, но он иллюстрирует некоторые модели, которые я наблюдал в течение многих лет. У Вас может возникнуть вопрос, есть ли у меня какие-либо действенные рекомендации по выживанию, помимо простого перечисления болезней?

Стартапы – это неизведанные поля сражений с множеством мин. Изучение неудач, во многом, является руководством к действию. Это – карта минного поля. Что касается конкретного совета, могу предложить одно решение: будьте настойчивы.

Другими словами, чтобы выжить, Вы должны продолжать двигаться вперед. Я думаю, что стартапы побеждают не от того, что у них более умный персонал, лучше идеи или более четкое понимание рыночных тенденций. Безусловно, эти вещи помогают, но они не стоят во главе угла.

Единственный способ победить – это продолжать играть.

Графические материалы для статьи предоставлены: Кривая стартапа | Ты Должен гореть Фейка Гримлока | Жан-Кристов Верхаген / изображения Гетти

Read next: TNW Pick of the Day: Intel-owned Telmap launches a neat navigation app that could win over iPhone users

Here's some more distraction

Комментарии