First, Fire Thyself

Next Story

Yammer’s David Sacks To Join Us At Disrupt SF

Примечание редактора: Джо Краус - партнер в компании Google Ventures, ориентированной на мобильные, игровые и локальные сервисы. In 1993, he co-founded Excite.com, an early Internet search engine. В 2004 году он также стал основателем JotSpot, вики-компании, приобретенной Google в 2006 году. Подпишитесь на его блог JoeKraus.com и на Twitter @jkraus.

Самое трудное для начинающего основателя или генерального директора - выяснить, какую играть роль, когда компания начинает расти.

У каждого руководителя - неважно, основателя или нет - есть "центр тяжести" его компетенций. Это могут быть продажи, продукт, инженерные специальности, маркетинг, финансы и т.д. Это та область, где они чувствуют себя наиболее комфортно, наиболее прочно. Это там, где они построили свою карьеру, или, если не очень то и построили, это там, где они чувствуют, что могут ухватить суть проблемы или действовать инстинктивно.

В начале жизненного цикла компании руководители-основатели часто выполняют функции, соответствующие их специальности (например, менеджера продукта), "должности по специальности". Инерция - мощная сила. Очень легко продолжать делать то, что вы делали. Если вы были кодером в самом начале жизни вашей компании, то будет легко продолжать кодить. Если вы были человеком, занимающимся продуктами компании, то легко остаться глубоко вовлеченным в эту область.

Ошибка, которую я вижу слишком часто, заключается в том, что руководители-основатели продолжают работать в ритме своих компетенций слишком долго, и не признают убытки такого положения для компании.

Например, предположим, что руководитель-основатель - действительно хороший продакт-менеджер. Когда компания нанимает первых своих нескольких инженеров, генеральный директор продолжает участвовать в развитии продукта (в дополнение, как правило, к роли развития бизнеса, к роли в продажах и маркетинге). Так как бизнес растет, генеральный директор понимает, что необходима дополнительная сила в виде привлечения более опытных специалистов, скажем, директора по развитию бизнеса. То же самое происходит и с маркетингом. Затем продажи.

Но последнее, к чему они приходят, как правило - это привычная для руководителя область компетенций (там, где он построил свою карьеру, в нашем примере - продукты).

Руководители-основатели, как правило, не отказываются от этой роли по нескольким причинам:

1) Они невероятно требовательны. Они знают, чего хотят (они уже делали эту работу), и не верят, что кто-то другой сможет ее выполнить.
2) Им сложно тратить деньги на что-то, что уже вот-вот будет сделано.
3) С таким подходом руководителю очень просто недооценить упущенную пользу при нахождении его в качестве менеджера продукта.
4) Трудно не признать, насколько лучше стал бы продукт, если бы кто-то работал над ним полный рабочий день, а не в качестве одной из задач.
5) Они боятся, что не будут знать, какую пользу приносят, если бросят свою работу по специальности.

Я считаю, если вы руководитель-основатель, вы оказываете своей компании медвежью услугу, если вы не уволите себя с такой должности. Ваша цель, как это ни странно звучит, - освободить до 50% вашего времени, постоянно увольняя себя с любой должности, требующей ваших "прошлых" умений.

Why do I think this is important? Есть две причины:

1. Как руководитель-основатель, вы один из очень и очень немногих людей, кто может держать весь бизнес "в голове". You understand all aspects of the company. Вы знаете ее с основания. Вы знаете, какие первоначальные идеи первым делом привели вас к старту этого бизнеса. Вы помните о своих ранних ошибках. Вы знаете историю всех продуктовых решений, которые вы приняли. Вы, вероятно, интуитивно чувствуете клиентов: что нужно, чтобы привлечь их и продать им, на какие сообщения они реагируют.

Короче говоря, вы знаете весь бизнес, как никто другой (ваши соучредители, может быть, и знает также, но они, скорее всего, больше вникают в отдельные направления). That’s what makes you unique and irreplaceable. Это ваша наивысшая ценность, которую вы можете привнести.

2 Учитывая, что вы единственный, кто может держать весь бизнес в голове, вам нужно время, чтобы ПОДУМАТЬ. Вам нужно время, чтобы обдумать, куда ваш бизнес движется. You need time to read. You need time to talk to customers. Вам нужно время, чтобы отреагировать на новые, интересные возможности, на которые ни у кого нет времени.

Запас времени имеет огромную (и чрезвычайно недооцененную) значимость. Генеральный директор с резервом времени и желанием использовать это время для постоянного раздумывания над будущим бизнеса - сказочное сочетание.

Со всем бизнесом в вашей голове и половиной свободного времени вы можете:

1) Заметить новые успешные возможности раньше. Учитывая запас времени, вы можете обобщить новую информацию, которую вы получаете на рынке, из того, что вы читаете, из разговоров, или просто, когда ни о чем не думаете, и можете использовать эту информацию, чтобы обнаружить новые, успешные возможности раньше других.

2) Думать дольше о том, как вы хотите, чтобы ваш бизнес выглядел через один, два или три года. Должности, рассчитанные на определенное умение, не предполагают такой возможности.

3) Подумать о том, почему ваша компания может прекратить существование.

4) Подумать о вашем *бизнесе*, а не только о вашем продукте. (Продукт-ориентированные руководители иногда путают эти два понятия).

5) Обдумать, правильные ли люди возглавляют направления деятельности вашей компании.

Поэтому я призываю всех руководителей-основателей спросить себя - как я смог бы освободить 50% моего времени? Вполне вероятно, это приведет к (а) удовлетворению от полученного запаса времени, который на самом деле может быть очень ценным для организации, и (b) найму других людей на задачи, на которые тратите время вы.

Примите решение и увольте себя. Вы будете очень рады тому, что сделали это.