Почему компании и стартапы — не одно и то же

В последние годы пришло понимание того, что компания и стартап — понятия не равнозначные. И то, почему компания — это вовсе не большой стартап, постепенно становится очевидным.

Было уже много написано о том, насколько важно для компаний быть инновационными, но вопрос о том, что мешает им быть таковыми, представлен весьма скромно.

Компании, стремящиеся стать инновационными, попадают в парадоксальную ситуацию: все механизмы, повышающие эффективность операционных процессов, душат инновации.

В этой статье будут описаны некоторые проблемы структурного характера, в следующих — предложены возможные варианты решений.

—-

Сегодня компании намного больше подвержены конкуренции со стороны подрывных инноваций, появляющихся в результате глобализации, развития Китая, доступности интернета, изменений на рынке труда и прочего. В ответ приходится срочно формировать отделы по развитию инноваций, берущие за образец практику стартапов и акселераторов, отличительными чертами которой являются: ставка на подрывные инновации вместо прямой конкуренции, развитие клиентов (customer development) вместо разработки новых фич, гибкая методология и скорость вместо снижения себестоимости.

Как ни парадоксально, даже при наличии внушительных ресурсов, стимулировать инновации внутри функционирующей компании крайне сложно. Многим компаниям кажется, что инновации — это скорее исключение из правил, результат героических усилий, а не целенаправленной работы. Встает вопрос — почему так?

Предприятие: Реализация бизнес-модели
Всем известно, что стартап — это временная организация, цель которой найти воспроизводимую и масштабируемую бизнес-модель. В свою очередь:

Компания — это постоянная организация, цель которой исполнять воспроизводимую и масштабируемую бизнес-модель.

Как только становится понятным, что основной задачей компаний является исполнение, становится очевидным и то, почему им так сложно воплощать в жизнь подрывные инновации.

Каждая крупная компания, осознанно или неосознанно, осуществляет свою деятельность на основе устоявшейся бизнес-модели, которая помогает создать качественный продукт, доставить его потребителю и в результате получить финансовую прибыль. Бизнес-модель, помимо прочего, описывает продукт или сервис, целевую аудиторию, каналы сбыта, способы создания спроса и формат монетизации.

Когда-то, в далеком-далеком прошлом, компания тоже была стартапом, который искал работоспособную бизнес-модель. Однако в тот момент, когда бизнес-модель становится воспроизводимой и масштабируемой, большинство сотрудников компании начинают воспринимать ее как единственный вариант действий, рассматривая свои повседневные профессиональные обязанности исключительно как инструмент ее реализации. Успех измеряется по определенным метрикам, но именно качество исполнения поощряется.

Давайте посмотрим, какие инструменты компании применяют для эффективного исполнения, и постараемся понять, почему эти же самые инструменты препятствуют устойчивому развитию инноваций.

Инструменты повышения эффективности, применявшиеся в 20 веке
В 20 веке бизнес-школы и консалтинговые компании разработали потрясающий набор инструментов управления для того, чтобы помочь компаниям успешно исполнять поставленные задачи. Эти инструменты привнесли ясность в стратегии корпоративного развития и расширения продуктовой линейки, а также сделали управление продуктом воспроизводимым процессом.

bcg matrix

Например, матрица БКГ (консалтинговая компания Boston Consulting Group — прим. ред.), разработанная как инструмент стратегического анализа и маркетингового планирования для компаний, ищущих новые возможности роста.

Strategy Maps from Robert Kaplan

Стратегические карты

Стратегические карты — это визуальные диаграммы, которые используются для определения главных стратегических целей организации, помогая измерять успешность применяемой стратегии.

StageGate

Процесс StageGate

Такие инструменты для управления продуктом, как Stage-Gate®, разработаны для систематизации процесса разработки продукта по каскадной модели. Данный подход предполагает, что целевой рынок известен, а продукт может быть разработан линейным способом.

Стратегия компании становится более понятной, если вывести ее в виде диаграммы или блоксхемы. В блоксхеме представлена иерархия сотрудников в процессе исполнения стратегии: кто руководит, за что этот человек отвечает, кто находится у него в подчинении, и у кого в подчинении находится он сам.

GM 1925 org chart

Все эти инструменты (по выработке стратегии, управлению продуктом и формированию организационной структуры) разработаны исходя из того, что бизнес-модель, отражающая потребности потребителей и описывающая каналы сбыта продукта/услуги, способы монетизации и стимулирование спроса — известна. И компании всего лишь нужно соблюдать процесс ее систематической реализации.

Курс на ключевые показатели эффективности (KPI) и процессы
Как только эффективная бизнес-модель найдена, компания выстраивает вокруг нее цели, задачи и способы оценки результатов, а также ищет наиболее эффективные способы достижения поставленных целей.  Этот систематический процесс исполнения должен быть масштабируемым в рамках всей организации и воспроизводимым всеми сотрудниками. Для каждого отдела разрабатывается набор KPI, определенные процессы и процедуры, направленные на измерение эффективности и контроль за качеством исполнения.

Как ни парадоксально, именно показатели и процессы, повышающие общую эффективность компании, и являются главным препятствием для гибкого и быстрого развития и внедрения инноваций.  

Есть, над чем задуматься.

Финансы. Цели публичной компании, главным образом, определяются финансовыми показателями. В их число входят такие показатели, как рентабельность чистых активов (RONA), соотношение прибыли и собственного капитала, внутренняя норма прибыли (IRR), чистая/валовая прибыль, прибыль на акцию, маржинальные издержки/доход, соотношение собственных и заемных средств, прибыль до вычета износа и амортизации EBIDA, отношение цены акции к прибыли, доходы от основной деятельности, чистая прибыль на сотрудника, оборотный капитал, коэффициент быстрой ликвидности, дебиторская/кредиторская задолженность, использование активов, резервы под задолженность по предоставленным кредитам, минимальный приемлемый уровень доходности и т.д.

(Прямым следствием использования таких финансовых показателей, как RONA или IRR, является разумный вывод о том, что их намного легче повысить, если 1) отдать все на аутсорс, 2) списать активы с баланса и 3) инвестировать только в то, что окупается быстро. В то время как при инвестировании в долгосрочные инновации, показатели, рассчитанные на основе этих метрик, могут выглядеть не в вашу пользу).

Именно на эти финансовые показатели далее опираются вся операционная деятельность (продажи, производство и т.д.) и отделы по развитию бизнеса, для которых разработаны отдельные KPI (доля рынка, продажи в расчете на специалиста по продажам, стоимость привлечения/подключения клиента, средняя цена товара, ежемесячный постоянный доход, оценка жизненного цикла клиента, удержание/отток клиентов, продажи на квадратный метр, оборачиваемость запасов и т.д.)

Corp policies and KPIs

Корпоративные KPI, политика и процедуры: что убивает инновации

Отдел кадров. Исторически отдел кадров отвечал за рекрутинг, удержание и увольнение сотрудников в процессе исполнения известных бизнес-функций с известным кругом задач.  Одна из наименее очевидных, но самых важных, а следовательно, и спорных, задач в корпоративных инновациях — это диверсифицированный подход к системе мотивации и поощрений. Система мотивации в компании, главная задача которой состоит в реализации бизнес-модели, основана на достижении и перевыполнении «квартального/годового плана».  Компенсация у специалистов по продажам привязана к комиссионным, у высшего руководства — к чистой прибыли на акцию и доходам, у отделов по развитию бизнеса — к их вкладу в увеличение доходов и прибыли и т.д.

Что это означает?
Каждый раз, когда добавляется еще один такой, ориентированный на исполнение, бизнес-процесс, способность к инновационной деятельности в корпорации ослабевает.

Парадокс в том, что каждая процедура, направленная на повышение эффективности бизнес-процессов, душит способность компании к развитию и внедрению инноваций.

Инновации — это хаос, беспорядок и неопределенность. Для их воплощения нужны инструменты измерения и контроля, кардинально отличающиеся от корпоративных. Здесь будут уместны процессы и инструменты, впервые разработанные в методологии Lean Startup..HBR Lean Startup article

Несмотря на то, что многие компании понимают природу инноваций, они не знают, как встроить инновационность в корпоративную культуру и как в дальнейшем измерять прогресс.

Что делать?
Возможно, это происходит потому, что многие компании подходят к началу процесса построения культуры инноваций, что называется, не с того конца. Сверхпопулярность корпоративных инкубаторов не доказывает их эффективности: зачастую они являются не более, чем «театром инноваций». Все дело в том, что и в этих инкубаторах подразумевается применение все тех же метрик и показателей эффективности по отношению к результатам их работы.

Компании, которые хотят построить устойчивый процесс развития инноваций, понимают, что инновации рождаются не как исключение, а как неотъемлемая часть работы всей корпорации.

Для достижения этого, необходимо разработать показатели эффективности, процедуры, систему мотивации и корпоративную политику, соответствующие именно инновационным процессам. (Уровень инвестиционной готовности – это лишь одна из таких метрик). Все это способствует тому, что инновационность становится неотъемлемой частью всей корпоративной культуры и параллельным исполнению процессом. Целенаправленно, а не как исключение.

Об этом мы поговорим подробнее в дальнейших публикациях.

Выводы

  • Стимулировать инновационность внутри компании намного сложнее, чем в стартапе.
  • KPI и бизнес-процессы являются главной причиной, по которой корпорации не способны быстро и гибко развивать и внедрять инновации.
  • Каждый раз, когда в компании добавляется очередной бизнес-процесс для повышения эффективности исполнения, способность к инновациям ослабевает.
  • Многие компании понимают природу инноваций, но у них нет механизмов для применения этих знаний.
  • Компаниям необходимы: другая политика, процедуры и система мотивации, разработанные для стимулирования инновационности.
  • Показатели, используемые в деятельности компаний сегодня, моделируют прошлое.
  • Инновационные метрики должны быть направлены на предвидение будущего.
  • Необходимые инструменты и практики уже на подходе …

Listen to this post here [audio http://traffic.libsyn.com/albedrio/steveblank_hplewis_140304_FULL.mp3]

Скачать подкаст здесь

32 Responses

  1. I’m not sure if the new CEO of Microsoft is aware that businesses are not startups because he keeps using the language of startup land. He talks a lot about innovation etc. you might wanna give him a call Steve if you haven’t already been invited to help them innovate their way to the next level. It was suggested that they buy red hat, but that’s another story.

    Like

  2. In a good economy you need to have startup and company. And it is essential that the two sets creating interchange.

    Like

  3. Great piece.

    I expect that, with this bolt of lightening, the clouds will open and the rain storm will ensue …

    Will retreat and do my part in amplifying this important message.

    See you tonight @ Stanford.

    Like

  4. I’d argue the focus on execution is what set a successful startup from others. Large corporate problem does not lie in the goal setting on execution, but the means to achieve those goals. The operation org-chart, policy and procedures are impeding innovation simply because it is designed to scale the execution (aka mass production) without mindful directing on every turn. In other words, an automation based on converting human labor to mindless machine in order to best overall operation efficiency.

    The skills, experiences and management are bolts and nuts, it is a culture but also by design. Can you imagine Apple innovate without the best operation execution to support Jobs’ vision or Ive’s design?

    The conundrum in this mystery has to come from the difference of startup’s operation model comparing to large corporation’s operation model. A key element in startup’s equation is its endless desire of talent pool. The sheer competency of employee can make processes, procedures (which mostly are designed to compensate mediocrity) unnecessary. In effect, it free up the capability of employee, then the possibility is endless.

    Evidently, large corporation realize this and resolve this by acquisition of small startup and often meant for the talent than its product.

    Liked by 1 person

  5. Nice piece, and it all makes sense.
    They need “Lean Startup”, so future posts will be on a calcified corporation changing. It seems like “Lean Startup” as taught by Eric Ries is already being sold to the corporation for use in “innovation theater”. Change is difficult, even when it is good for you.
    There is another huge piece of this puzzle, and that is the psychology of humans working in groups. You can not discount the people and claim this is an accounting problem. Folks in a corporate environment did not sign up for a chaotic startup ride. They want a steady paycheck and to get to their soccer game on time. There is risk involved. Taking the risk out by sheltering under an existing business sounds like a great idea. If you have some examples where this works, I would love to see and study them.
    Seems like it is easier for the existing company to buy innovation, and avoid disruption. It keeps the startup ecosystem healthy too, which is fun for us.

    “@ML_Hipster: A machine learning researcher, a crypto-currency expert, and an Erlang programmer walk into a bar. Facebook buys the bar for $27 billion.”

    Like

  6. What if a corporate business model, through some external disruption, has become flawed (today’s notice that Radio Shack will be closing 25% of their stores)? Is it not time to throw all the regular metrics out the window and attempt to find a new model via minimum viable product? Should not a turnaround now act as a startup?

    Like

  7. Great observations on why innovation is hard at large companies. Charles O’Reilly at Stanford Business School talks about creating an ambidextrous organization to foster innovation. Unlike incubators, these are effectively internal startups that have completely different metrics and have the flexibility to hire and compensate people in ways that align more to their business vs that of the parent organization.

    Like

  8. Dear Steve,

    Excellent reflexion and comparison between entrepreneurship and intrapreneurship. Look forward to your following post about solution to corporate innovation.

    Kwanrat Suanpong

    Like

  9. Actually, companies big and small around the world execute innovation everyday. It may be by a process of gentle suffocation, deliberate strangulation, or frantic bludgeoning, but when it is all over there is no doubt left in anyone’s mind that the poor thing was executed.

    Like

  10. Isn’t it precisely this dichotomy that creates the exit market for startups?

    Like

  11. Steve,
    Have you seen any of the larger companies try alternative compensation models that are heavy on equity in their innovation incubators? I’m curious if that would help pull stronger people into the incubators and compensate them for taking on additional career risk.

    Like

  12. Many many thanks for this post, but I’m missing here the (unique) value proposition (UVP), aka the underlying magic / the secret sauce. Many companies / startups have an interesting solution (MVP of product/ service) for a problem, but this is also for many users and employees not good enough.

    Like

  13. Google, Apple, Madonna, Coca Cola; large corporations are not mere executors, and lean start-ups are not necessarily survivors. I don’t think this is the problem. The problem starts with procedures/policies that unintentionally create the right conditions for inertia and lack of knowledge pooling, compromising the effectiveness of employees that should also be able to deliver on ideas and direction, at the right time. Any good CEO or management team will recognize the need for continuous innovation as a core principle of a large organisation. It is the small start-up that will have problems with continuous change due to lack of resources, networks and funds. Undeniably, the barriers to entry have been reset and threats to existing markets are greater, increasing competition; thus, making change the only constant.

    Like

  14. I agree that this is a great and important piece and am looking forward to more. In my work with corporations, I have seen that the innovation tools are best for ideation, but that they seem to leave out two important factors (1) integrating innovation incentives into the “calendar” of business, financial and performance management processes and (2) the people involved.

    People who enjoy being entrepreneurs are like business bungee jumpers–they think it is fun to take risk and get that start up rush. People who work for corporations have chosen to do so because even if they like risk, they think they can’t afford it. For them, risk and uncertainty create anxiety, and anxiety affects personal performance. I believe there is a certain level of naiveté in some of the innovation business tools available that reflect a lack of experience in, for example, managing through a personal distribution channel.

    A complete integration of innovation into an Enterprise, from design management all the way through to marketplace success, requires a level of integration among leadership selection, practices and policies that I am hoping Steve will address in future posts.

    Like

    • Hi all,

      Steve, I recognized in your article the general issue the company I work in experiences every day in selling new products. Why should those products be innovative (meaning : unknown and thus risky market) when the goals in terms of ROI and conventional indicators are met thanks to “regular” products ?
      (answer : because the company will tend to die or be too exposed to its competitors if it remains so conservative)

      I tend to see this as a fight :
      ‘necessity to meet ROI/conventional KPI goals’ vs. ‘desire to innovate’
      in which the referee could be ‘acceptance of taking risks’

      How can we blame people to fight for achieving their KPIs ?
      Therefore, there is a need for Innovation KPIs as you said at the end of this article, in order to involve people as Ronna writes right above.
      What could be those indicators ?
      I have at leat a suggestion for the last Innovation KPI of the list that my board could have hard time to accept : minimum number of products that… don’t fit the other indicators goals ! Because acceptance of failure must be part of the innovation process.

      If any of you have thoughts or sources about this Innovation KPIs topic, I’ll read them with a deep interest.

      Regards.

      Like

  15. Steve, are you proposing a KPI-driven execution model for startups so starting-up can live inside an execution-driven culture–an execution-driven search for an executable business model?

    Is it not so much the conventional wild and free startup culture that creates innovative new markets, but instead the extent to which the startup works proven startup processes?.

    Seems to me that teaching innovation to big organizations using a process model ought to be pretty comfortable for them–witness your experience with the scientists.

    Execution vs. innovation -> execution of innovation.

    Hope for all of us!

    Thanks…

    Like

  16. You’ve mentioned business model, management tools (strategy, organizational structures, KPI ,et), they have been fixed in companies ,especially large ones, how “Lean Startup” can change all current situations? Are companies willing to adapt them according to “learn startup” ? Look forward to your following post about the solutions for companies

    Like

  17. Thanks for writing this Steve – it was cathartic to read.

    Like

  18. You really need a third group (Alliance) that bridges the innovation and execution groups. Without that, it rarely works. Unless the Alliance group has CEO visibility, it also will fail and all a company will then be left with is to keep making acquisitions.

    Like

  19. Clay Christensen’s “The Innovator’s Dilemma” quite neatly argues that larger companies innovate very effectively — and not solely to improve execution efficiency.

    I agree with your characterization that start-ups are searching for a business model (rather than executing it) if by “model” you mean the nuanced combination of processes, techniques and product features that repeatedly and predictably acquire customers and generate revenues.

    Companies have many mechanisms for fostering innovation — e.g. internal incubators and venture arms. And there is always buying innovation directly in the marketplace. Though I’m personally more the start-up guy and prefer a more level marketplace, I support the idea of equipping companies with more tools for fomenting innovation.

    I might offer that simply allocating resources for level 9 in the Investment Readiness Level is a very high hurdle in a typical large-company culture. It gets much easier after that 🙂

    Like

  20. I nodded my head emphatically until I got the very end and read “corporations that want to build continuous innovation realize that innovation happens not by exception but as integral to all parts of the corporation.” In a startup, yes. In an established company, no way! For all of the reasons you state above that sentence: the permanent organization exists to execute the known, repeatable, scalable business model. When we try to make innovation integral to all parts of a permanent organization, we disrupt the performance engine. First do no harm…

    Like

    • Paul,

      I’d start from my original premise…”companies need to integrate innovation.” Your observation “…when we try to make innovation integral to all parts of a permanent organization, we disrupt the performance engine…” is the mantra of the status quo. It assumes 1) that the companies who have succeeded in doing so are not replicable, 2) do no harm means continue on the current path until the company runs out of steam under the next CEO? I don’t get it. “Do no harm” assumes everything is just fine “nothing to change here, please go away.”

      I’d like to believe that we can find a way to organize companies to do both. You seem to imply it’s not worth trying.

      steve

      Like

      • Thanks for the quick reply, Steve. My language was a bit sloppy — I definitely didn’t mean to imply it’s not worth trying. I’ve just taken on the role of innovation head in my own company, so I’d be in big trouble if I felt that way… My reaction was to the wording “integral to all parts of the organization.” I agree with your observation that the policies, processes, and incentives that make incentives work in an established company are antithetical to innovation. I also believe that the corollary is true. We definitely need to rethink how we govern and reward innovation in the enterprise for the relevant people and groups, but don’t want to apply that model everywhere. I’m a fan of Govindarajan and Trimble’s model of an innovation team (startup within the enterprise) integrated into the broader organization through shared staff.

        Like

        • Paul,

          I’ll have more to say in my commencement speech at ESADE on Friday. To be continued…

          steve

          Like

          • It occurs to me that I was reading the word “integral” as “essential for wholeness” and taking it to mean it should apply everywhere. Upon reflection of your “work backwards” comment, I realize you meant “integrated throughout.” I not only agree with this, but it’s the reason I forwarded your post to my CFO and CHRO… Looking forward to the commencement speech. Hopefully it will be posted?

            Like

        • <> should read <>

          Like

  21. One answer to this conundrum is a strong leader who is willing to blow up processes and cannibalize existing products in order to claim a new market. (Apple, Google, Amazon)

    The other way corporations deal with this problem is to let innovators do their thing, then acquire them and form a new division, or a completely new brand. It can be a portfolio of companies that compete with each other, or complement each other. (Publicis and Omnicom, P+G) This doesn’t create new innovation, but it’s a way to manage the risk of getting complacent. Unfortunately, in many cases, insecurity causes corporate entities to swallow acquisitions whole and subjugate their cultures, which completely stifles the flame of innovation.

    In the end, only a bunch of hungry fanatics can really innovate. These are people who abhor bureaucracies and cubical farms. It takes a completely different mindset.

    Like

  22. […] smaller versions of large companies. In fact, there is a vast ideological (and organizational) difference between a startup, small business, and large corporation_kmq.push(["trackClickOnOutboundLink","link_53e1025fece73","Article link […]

    Like

  23. […] Blank wrote a great article titled “Why Companies are Not Startups.” In it, he talks about the barriers to innovation and states: “Innovation happens not by […]

    Like

  24. I beleive that many companies have tried many innovation methods including that you mention and some of the metrics and failed miserably, either because of the expectations, incentives or because of market forces.
    I do agree with MOST of what you say, however, I would bring in the concept of “Ambidextrous” organizations into your picture of integral Innovtive organizations.

    Like

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: